*** 之声全媒体联播网（授权转发自公众号“一个多元中国和复杂世界的关注者”——李海湖之声）如果将来需要回顾2022年卡塔尔世界杯，除了“历久弥新”的中国队缺席赛场之外，那记忆深刻的就是中国企业和群星闪耀的中国广告了。其中最让人印象深刻的应该就是“麦当劳”的汉字广告。
有网友评论说，#卡塔尔vs厄瓜多尔#麦当劳广告真的是好显眼！还有网友说，我盯着直播球赛目不转睛地看了5分钟，就为了确认场边电子滚动广告牌上的麦当劳广告用了中文（注：应为汉字，下同）的“麦当劳”三个字！一个美国品牌，在没有中国参赛的卡塔尔球场上，用中文打广告。
确实如此，因为经常遇见一些“汉字落后论”、“中国需要汉字拼音化转变拯救”、“中国缺少 *** 就是因为没有文字拼音化”的所谓专家言论。当时我还专门确认了麦当劳的这条广告。这应该算是重大国际赛场上，之一次有外国企业使用汉字做广告吧？
那么，究竟是什么原因促使麦当劳在世界杯广告中选择了汉字呢？麦当劳为什么不像其他外国企业，例如像可口可乐、阿迪达斯那样直接依据惯例使用英文？想必其中应有很多考量和依据。
例如选择多样化，除了汉字传播之外，麦当劳也使用了 *** 语以及西语系的多种文字；例如要继续扩大企业在中文世界的影响力，争取更多客户支持；例如以广告文字的包容 *** 获取多元文化的品牌价值等等商业层面的因素。
但诸多原因中，有一条非常重要，也非常容易被忽视，那就是中国及中国人的国际影响力日益强大，带来了汉字在当前世界影响力的极大提升。
个人认为，麦当劳这次使用汉字广告，可能会是国际广告界的一个里程碑事件。由此发端，重大国际赛场上的外国企业汉字广告可能将会越来越多。
此外，除了麦当劳的汉字广告外，本届卡塔尔世界杯的“含中量”也极高。从草皮到 *** ，从球衣到周边纪念用品，从场馆到客车，到众多中国品牌的广告，其中都极大的体现了中国实力。
据说，中国国际空间站因为使用汉字标注相关设施曾经引发美国宇航局（NASA）的不满。他们认为中国空间站内没有英文指示、导引的做法“相当不专业”、是“不符合国际规则”的行为。
对比麦当劳这次在卡塔尔世界杯赛场上的“主动要求”汉字广告，证明在有些方面的“专业”和“规则”是和影响力极大相关。相信这次的中文“麦当劳”也不会是孤立事件，一定会发展成为一种新常态。
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冷知识：麦当劳的大门叫肯德基门肯德基门其实是一类门的通称，这类门里外都可以用身体推开，且会自动关闭。
对于 *** 和上班族来说，每天时间都非常匆忙，用于吃饭的时间非常的少，通常都是选择吃快餐，方便快捷，味美价廉，种类丰富，成为人们用餐的高频之选。如今，各大城市的美食商圈都可以看到多家生意火热的快餐店，其中麦当劳在市场中享有颇高声誉。那么，麦当劳的加盟费是多少？
麦当劳加盟费是多少？
麦当劳加盟费一般在5-6万元起步，麦当劳标准化的流程烹饪 *** ，每道工序都进行严格地质量把控，色香味俱全，令人垂涎欲滴。店面的产品会更新，迎合日益增长的消费需求，为门店的经营制造新鲜感，让顾客到店拥有新的体验，客户的粘 *** 强，店面的人气高。市场督导人员 *** 到店考察，实时的了解店面的运营情况，提供针对 *** 的运营解决方案。
麦当劳加盟政策如下：
1、选址支持
总部专业的时尚旅游达人们常年走访全国市场，只干一件事：对当地市场的消费习惯和市场进行总结，并在公司做好备案。如此反复，使得加盟商在开业选址时便占有优势。
2、设计支持
总部统一设计店面;同步的VI手册，统一装修设计风格，同样的视觉文化，使所加盟店呈现出统一的品牌，拔高了在当地的竞争力水平。
3管理支持
总部召唤并组织了一支拥有十多年的门店运营经验的专业管理队伍。从店面开业筹备期的人员 *** 、员工培训、前厅物料的采购、营销推广到后期的出品管理、成本把控、长期店面运营策略等各个方面全面出击，助力开业。
4、技术支持
为了保证全国所有门店的需求的统一，总部建立了一支专业的技术团队进行一对一的店面扶持，在开业前期，进行现场全方位的 *** 作指导，为麦当劳品牌各加盟店的统一和稳定构筑了坚固的堡垒。
5、物料配送支持
总部历经十年完善，做到了一站式物料服务，一站式配送到位，力求为加盟商节省物料采购成本;总部拥有强大的后期机械化生产能力，无论是质量还是 *** 上均做到了贴心话一站式服务。
6、产品更新支持
总部抽调组成技术研发部门，深居简出，闭关研发;为全国加盟店不断推出新品。
7、装修支持
总部同国内知名装饰公司强强合作，联手打造饭点儿。从实地丈量尺寸到设计，到装修，全程 *** 指导;为加盟商一次 *** 解决装修难题。
8、后勤物流支持
现代化的，快是主流，不仅体现在顾客的时间，在后勤的物流支持上快速也是至关重要的因素。总部建立大型的仓储和物流中心，同国内的知名物流公司强强联手，更全面、更快速、更安全的为全国加盟门店提供服务。
9、宣传支持
总部常年在一些知名媒体上进行广告的投放，如百度、新浪等各大 *** 媒体等等，扩大品牌知名度和美誉度;采用“ *** 式”地面营销宣传策略，为广大加盟商在当地快速树立品牌辨识。
麦当劳（McDonald’s）品牌故事麦当劳（McDonald’s）品牌故事
麦当劳（McDonald’s）是全球大型跨国连锁餐厅，2022年麦当劳营收231.8亿美元，1955年创立于美国芝加哥，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
创立之前
有关麦当劳的历史线索可以追溯到100多年之前，它的创始人是克罗克。1902年10月5日，雷蒙·克罗克（Raymond Kroc）出生在美国洛杉矶橡树园。1917年，15岁的克罗克为了能在当时的 *** 做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即被送到康涅狄格参加培训。一战结束后，克洛克不得不重新开始找工作。先是一份弹钢琴的活儿，到了1 *** 2年，他开始正式为莉莉特利普制杯公司做推销工作。
1903年，美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣 *** 斯安那采购展览会上面世。1940年,迪克·麦当劳和马克·麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅， 是今日麦当劳餐厅的原型。1948年，餐厅引入“快速度服务 *** （Speedee）”原则，简称“快餐厅”，主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
时间是1954年，克罗克见到了这家专售汉堡的餐馆，及其经营者迪克·麦当劳和马克·麦当劳兄弟，从此就跟麦当劳结下不解之缘。
公司成立
1955年4月12 日行政总裁雷·克罗克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。之一天的营业额是366.12美元。1960年，雷·克罗克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's” 。
1961年，克罗克最终说服麦当劳兄弟以270万美金的 *** 将餐馆 *** 给自己。此后，尽管从未改动过兄弟俩一手设计的基本格局，麦当劳还是进入了克洛克时代。他坚信整洁是餐饮业的核心。从整个店面，到停车场、厨房地板直到店员的 *** ，克罗克不放过任何细节。同年，汉堡包大学在伊利诺斯州的埃尔克格罗夫村成立，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。
1962年，麦当劳售出第10亿个汉堡包，麦当劳叔叔罗纳德在华盛顿市首度亮相。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、 *** 等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条，炸鸡等美味可口的菜肴，已经形成了强烈的积极的品牌联想。
麦当劳于 1965 年在纽交所成功上市，为日后国际化扩张提供了坚实基础。
国际扩张
1967年，麦当劳在加拿大开设之一家国际餐厅，从此麦当劳开始了国际化运营的道路。克罗克捕捉麦当劳品牌巨大的发展潜力，推行高速扩张战略，并着手开拓海外市场。
从1967到2002 年期间先后进入澳大利亚、日本、德国、西班牙、中 国 *** 、墨西哥、 *** 、中国 *** 、 *** 等超过 110 个国家和地区。
1980年，麦当劳成立25周年，麦当劳在 *** 开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。
1990年，麦当劳在中国 *** （深圳）及苏联（莫斯科）开设之一家餐厅。
近年情况
2015 年麦当劳推出“重整计划”， 重新划分业务板块，分派主管负责营运，并在多国 *** 特许经营以此提高加盟店占比。 2017 年开始实施以客户为中心的“加速发展计划”，以改造现代化门店、加强外卖服务和加速数字化程度三大“加速器”推动未来业绩增长。在 2020 年 *** 冲击后，推出 “加速拱门计划”，旨在运用科技力量适应后 *** 时代、加强顾客数字化体验、巩固规模优势。
根据麦当劳2022年财报，财报显示，麦当劳2022年的营收为231.8亿美元，与上年持平；净利润为62亿美元，同比下降18%；每股摊薄收益为8.33美元，同比下降17%。2022年麦当劳的全球可比销售额增长10.9%，其中美国市场增长5.9%，国际运营市场增长13.3%，国际发展许可市场增长了16%。
门店数量方面，到2022年,全球麦当劳餐厅共有40275家,高于2021年的40031家。据路透社报道，麦当劳执行副总裁兼首席财务官Borden在 *** 会上透露，麦当劳预计在2023在全球开拓新门店1900家，其中约有900家开设在中国市场。
在2023年3月18日品牌价值网发布的第三届大观·可惟为世界品牌价值900强榜单中，麦当劳（McDonald’s）的品牌价值为1637.21亿元人民币，排名第158位。
中国各大城市麦当劳数量比较麦当劳一般在会选择在城市最繁荣， *** 量最多的地段落脚。那么反过来想，一个城市的麦当劳数量也多就正面这个城市繁荣的地段也越多，各城市之间的繁华程度某种程度上讲或许可以通过麦当劳数量的多少来进行比较。
截至2020年10月
部分省份倒数三个城市，麦当劳门店总数
广东：河源8家，云浮3家，汕尾9家，共20家
福建：三明5家，宁德5家，南平5家，共15家
江苏：宿迁6家，连云港3家，淮安5家。共14家
浙江：周山4家，衢州4家，丽水2家，共10家
山东：枣庄2家，菏泽3家，聊城2家，共7家
湖南：怀化3家，湘西2家，张家界2家，共7家
辽宁：阜新1家，丹东3家，本溪2家，共6家
河北：承德2家，衡水1家，张家口3家，共6家
安徽：黄山1家，淮北3家，铜陵2家，共6家
湖北：鄂州1家，咸宁2家，随州2家，共5家
广西：梧州1家，贵港4家，河池0家。共5家
四川：马中1家，资阳1家，广元2家，共4家
陕西：汉中2家，延安2家，安康0家，共4家
河南：漯河1安，安阳1家，三门峡1家，共3家
江西：萍乡1家，景德镇1家，新余1家。共3家
文末，附：2019年， *** 部分地区的卫星航拍灯光图
每个周末的早上，北京西边的大批骑行爱好者会在首钢园区的麦当劳餐厅 *** ，补充“能量”后，以此为起点，开始一天的路程。
故事始于9月末的一个周六，城郊要举办一场环山骑行比赛，多个车队的“骑手”在此 *** 时，发现了这家刚开业不久的麦当劳，纷纷上前询问有没有早餐。彼时餐厅尚未到营业时间，但已经开始筹备，内部商量一番后，决定提前开门。
自此以后，麦当劳首钢园餐厅调整了周末的营业时间，从固定的7:00开业提前到6：30，骑手们和餐厅之间形成了无言的默契。有意思的是，首钢园餐厅是麦当劳中国首家“零碳”餐厅。从绿色餐厅开始一场绿色骑行，在北京冬日的黎明破晓之时，如一篇现代人健 *** 活的浪漫写意。
“点面结合”的绿色餐厅
麦当劳“零碳”餐厅是社交媒体上的网红餐厅。巨大的麦当劳logo前，设有几张“自行车餐桌”，消费者可以边骑行边用餐，骑行产生的能量会点亮logo的灯带，还可以为 *** *** 充电；屋顶全面铺设太阳能光伏板，全店采用光伏发电，自给自足，店内绿色的光伏数据显示屏会实时显示发电与用电量，科普绿色理念；桌椅餐盘均采用环保材料，角落可爱的小象装饰品和现代风格的黑色餐椅，也都以回收塑料为原料，循环利用制成。
麦当劳首钢园餐厅骑行发电体验区
北京麦当劳营运顾问刘潇告诉我们，首钢园餐厅的一大主流客群是亲子家庭，很多家长带孩子来吃饭时，看到店内的特色陈设，都会主动询问其原理与内容。绿色低碳的生活理念就这样潜移默化地传递到了消费者一端。
据了解，麦当劳首钢园餐厅参照了“能源与环境设计先锋评级”（简称“LEED”）的净零碳排放和净零能耗标准，在设计阶段全面采用环保材料，正式运营后，则通过高效的节能减排 *** 和自发自用的可再生能源光伏发电 *** ，可实现餐厅运营的“碳中和”。其中屋顶铺设的光伏设备超过900平方米，年发电量约330000kWh，满足餐厅日常电力需求的同时，还能有余电反哺周边社区，每年可减碳约200吨。
预计到2023年，首钢园餐厅将成为亚太地区首家同时获得LEED“零碳”和“零能”认证的餐厅。这样的“双净零”模式，在麦当劳如今超过1800家LEED绿色餐厅中，也是突破 *** 创新的佼佼者。
“除了在LEED认证绿色餐厅数量上形成全球之一的规模，我们也始终在探索怎样能够加快餐厅减碳创新的更大突破。”麦当劳中国首席影响官顾磊表示。目前，麦当劳采取“点面结合”的绿色餐厅体系，既有能够大规模布局，标准化、 *** 化的1800多家LEED认证绿色餐厅，也有如首钢园餐厅般作为突破型标杆的“零碳”餐厅。
麦当劳首家“零碳”餐厅——北京首钢园餐厅
“点面结合”的意义是能够在现有绿色低碳的能力基础上，同步保证横向规模和纵向突破的 *** 齐下，一边做好“优秀”的普适，另一边进行“更优秀”的创新，循序渐进、持续升级。对于连锁经营的餐饮企业而言，麦当劳找到了一条绿色餐厅布局的新打开方式。
同时，餐厅作为与消费者触达的之一线，不仅是企业树立品牌形象的载体，也是传递企业影响力的更佳场景。
“零碳”餐厅开业时，麦当劳将全国餐厅的纸袋封口帖同步由红变绿，APP和小程序上的绿色餐厅坐标也变成了绿色。2022年9-10月，麦当劳和高德地图合作推出“麦向净零，绿动未来”活动，消费者使用高德地图骑行或步行一定里程，到达任一家麦当劳绿色餐厅，可获得绿色勋章以换取可乐、咖啡、麦当劳限定袜子等礼品。
麦当劳的绿色餐厅承担着“向顾客传达绿色生活理念”的使命。同时，对消费者而言，越深入践行绿色生活方式，越深知绿色减碳并不会以牺牲用餐体验和生活质量为代价，“品质”和“环保”能够兼得，对绿色低碳的接受程度随之逐步加强。
这给企业以莫大的信心，建立起与用户之间的“双向奔赴”。刘潇提到，首钢园餐厅的很多员工，在与消费者互动、获得正向反馈的过程中，认同感、成就感都不断加强，愈加认为自己所做之事具有更大的价值。
麦当劳的餐厅模式就此形成了企业贯彻、员工践行、消费者肯定的“绿色循环”。
高效协同的绿色增长引擎
截至目前，麦当劳中国的餐厅数量已超过5000家。顾磊表示，接下来的每一间新店都将按照LEED绿色标准进行建设与运营，同时也将对有条件改造的旧餐厅进行LEED升级。
以绿色餐厅为起点，向产业链追溯，麦当劳正在建立起聚焦绿色餐厅、绿色供应链、绿色回收、绿色包装四大环节的绿色增长引擎。
由于餐饮行业的产业链复杂且冗长，涉及各行各业的利益相关方，麦当劳在规划绿色增长引擎时，也站在更高的格局出发，将四个环节环环相扣，互相影响，以达到高效协同的成果。
走进一家麦当劳餐厅，点上一份麦香鱼汉堡和可乐的套餐，用餐盘装着食物回到座位上用餐，就能在不知不觉中体验麦当劳“四个绿色”的全部服务。
麦香鱼中鳕鱼的原料来自经海洋管理 *** 会（MSC）认证的渔场，在捕捞同时，会严格保证鱼苗量维持在健康水平，降低对海洋生态的影响。在供应链的上游，麦当劳一向贯彻绿色可持续的采购理念，聚焦自然、土壤、水、农民和牲畜五大领域，通过推广农业技术、培训农民、改良土壤、保护动物多样 *** 等多元手段，从源头打造绿色供应链体系。
汉堡与可乐的包装均采用环保材料，可乐杯是无吸管的杯盖设计，仅这一举动，每年就可减少约400吨塑料。而汉堡包装改为单层包装纸后，也减少了近80%的用纸量。早在2007年，麦当劳就率先使用纸袋而非塑料袋作为外卖包装，开国内餐饮行业之先，所有纸制食品包装也均采用经森林管理 *** 会（FSC）认证的原纸。彼时，距离“最严限塑令”的 *** 尚有十余年。
麦当劳的绿色包装，封口由红变绿
餐盘和桌椅则是绿色回收的成果。2020年麦当劳推出“重塑好物”平台，将餐厅、供应链和行业内的废弃产品回收再利用，赋予其“第二次生命”。这些回收后的材料，变作了餐厅的桌椅、餐盘、玩具“懵懵小象”和环保充电单车等。2022年9月在长沙首发的麦麦绿色餐盘，获得GRS全球回收标准权威认证，可比旧餐盘减少40%的碳足迹，今年上海进博会期间更是大受好评。之后，麦麦绿色餐盘将逐渐普及到全国各地的麦当劳餐厅，成为绿色餐厅中的一抹亮色。
绿色供应链、绿色包装、绿色回收的成果，都在绿色餐厅呈现应用，四环体系联动互通，最终回归了麦当劳的业务主线。“整个全价值链从最早的食材，到中游加工，到餐厅再到最后的回收，实现了麦当劳绿色增长引擎的科学管理架构。”顾磊说。
绿色回收重塑好物制成的“懵懵小象”
在麦当劳的“绿色增长引擎”运行过程中，无数的利益相关方参与进来共创共享，麦当劳“黄金三脚凳”体系居功至伟。总部、供应商、加盟商之间分享共同的价值观与绿色理念，麦当劳也从不当“甩手掌柜”，而是与执行方共同探索生产、加工、运输各个环节的绿色实践，保证自身绿色产业链稳健运行的同时，麦当劳也在释放行业影响力，赋能并带动供应链上下游共同推进节能减排、绿色环保。
“绿动”下一个五年
2015-2021年间，麦当劳通过绿色减碳，在食品加工仓储运输等供应链环节，累计节约用电超过2.67亿度，相当于减少碳排放约15.5万吨。同期，通过使用更节水的机器和加工设备、污水回收利用等措施，供应链共节约用水超过200万吨。
麦当劳“零碳”餐厅屋顶光伏发电
这是麦当劳过去几年来的绿色答卷，其更深层的意义在于麦当劳对消费者端和产业链端散发出的“绿色能量”。
自“双碳”目标于2020年被首次提出，并于2021年纳入 *** 工作报告以来，绿色低碳发展已进化为全社会的时代命题。尤其餐饮行业涉及能源、工业、农林畜牧、消费服务等各行各业，是如百川归海般的 *** 体，每个相关行业的绿色发展都与之息息相关。
基于骨子里的绿色基因，麦当劳较早开始了绿色发展步伐，早在2018年10月，麦当劳中国就正式宣布了可持续发展计划，开始着手建设LEED绿色餐厅。也正因多年积累，麦当劳在构建绿色增长体系的同时，确立了清晰的目标。顾磊表示，麦当劳计划到2050年实现近零碳排放，并将依照S *** i（科学碳目标倡议）行动框架进行科学的战略规划，麦当劳中国积极支持这个目标，在一些减碳领域如餐厅运营、办公室和供应链都取得了领先的好成绩。
麦当劳也早早建立了自己的ESG标准体系：聚焦食物、地球、人才、社区四个支柱，衍生出具体的发展规划。如绿色增长引擎的举措，大多都归于“地球”之下。“接下来，我们还要规划更清晰的零碳路线图。”顾磊表示。
在顾磊看来，麦当劳深谙规模越大、责任越大，将积极利用并发挥品牌影响力，通过全产业链的绿色发展，将自己打造为餐饮行业的“双碳”标杆，也影响更多相关行业和消费者共同加入到绿色行动中来。
2022年是麦当劳中国变身“金拱门”的五周年。五年前，麦当劳中国立志将2022年的餐厅数量达到4500家，如今“超额”完成目标。五年来，麦当劳始终坚持以“绿色增长引擎”不断驱动业务的发展和创新，绿色早已成为“金拱门”的底色。顾磊强调，下一个五年，麦当劳中国将延续绿色发展理念，为下一代创造环境友好的生态，培养下一代金拱门的 *** 人，和供应链上下游一起发展。
一年更迭之际，最宜展望未来，下一个五年，麦当劳还有更多可能。
作者：朱影
麦当劳创开店新速度探农业新发展原标题：麦当劳创开店新速度探农业新发展
国际商报记者 晏澜菲
实现中国市场之一个1000家店，麦当劳用了18年；从第四个1000家店到第五个1000家店的开设，麦当劳仅用了一年半的时间。时间缩短的背后，是麦当劳对中国市场发展机遇的牢牢把握，也是对麦当劳中国进入“金拱门”时代6年来坚持本土化发展，并以“绿色发展”为内生动力的更好回应。
2017年8月，麦当劳与中信股份、中信资本和凯雷投资集团达成战略合作，麦当劳中国进入 “金拱门”时代。得益于更本土化的股东、董事会和管理团队，麦当劳中国这6年来充分激发在中国市场加速发展的潜力。截至今年6月，麦当劳中国已有近5400家餐厅，比2017年翻了一番多。麦当劳中国首席影响官顾磊在接受记者专访时表示，今年预计新开业餐厅900家，将创造麦当劳开店速度新高。而这一切皆来源于对中国市场长期发展的信心。
“我们对中国市场充满信心，并将继续扎根中国，加速发展，瞄准更强大、更美好、更智慧的新计划，实现10000家餐厅目标。”顾磊表示，在加速新店开业的同时，麦当劳中国还积极建设绿色餐厅。目前已有近2200家“能源与环境设计先锋评级”（简称“LEED”）认证的绿色餐厅，规模居全球之一。
走进位于北京首钢园区的麦当劳 *** 之一家“零碳餐厅”，从用海洋废旧塑料 *** 的椅子，到屋顶超2000平方米的太阳能光伏板，再到人们可以边吃汉堡边进行骑行运动的环保充电单车，这里环保理念无处不在。其实，从进入中国市场之初，麦当劳中国就一直与供应商伙伴以“三脚凳”的经营理念为合作基石，达成绿色发展 *** ，优势互通、紧密协作。
截至目前，麦当劳中国已实现近90%原料的本土采购，每年订购的常规食材超过300种。“我们用轮作的方式生产土豆，让土壤更肥沃和健康、注重提升动物福利，并减少养殖过程中对环境的影响、选用海洋管理 *** 会（MSC）认证的可持续渔场中捕捞的鳕鱼，保护鱼苗生生不息等。”顾磊介绍，麦当劳中国和供应链伙伴一直在努力探索农业端可持续供应链实践。截至今年3月，麦当劳中国和供应商已经在超过4万亩土豆田地上推广土地轮作实践，并且以高标准每年科学养殖超过1.5亿只白羽鸡。
也正是在今年3月，麦当劳中国携手泰森、嘉吉、圣农、辛普劳、麦肯、蓝威、宾堡、味好美和金鲜食品九大供应商宣布启动“麦当劳中国再生农业计划”。麦当劳中国每年采购的食材中，超过2/3的采购量由这九家供应商提供。该计划主要聚焦自然、土壤、水、牲畜及农民五大领域，旨在实现再生农业理念和实践的 *** 化、规模化推广普及，为农业生态环境的保护和恢复作出贡献，让好食材和自然都能生生不息。同时，通过再生农业实践支持应对全球气候变化，助力绿色低碳农业加速发展。
“2023年到2028年将是‘麦当劳中国再生农业计划’之一阶段，我们制定了详细的行动计划，通过四大行动，推广普及再生农业的理念和实践。”顾磊告诉记者，在这五年中，该计划将为供应链 *** 中超过2000位骨干农民和农业管理人员提供长期的再生农业体系化的培训，惠及超过2万名相关领域的农民。5年内，麦当劳中国将推出10个再生农业试点农场，实现理念推广与初步成果落地。同时，企业还将积极与科研机构、主管部门、专业组织协作，向麦当劳 *** 内部及外部的更多农民及社会各界普及再生农业的理念，探索更多保护农业生态环境、生物多样 *** 、应对气候变化的创新实践。到2028年，“麦当劳中国再生农业计划”将覆盖麦当劳中国主要的食材品类。
“未来，我们不但希望通过供应链与中国农民伙伴一起推动再生农业发展，同时也希望通过麦当劳遍布全国的餐厅，为顾客提供绿色体验，引领绿色低碳的生活方式，实现更绿色的发展。”对于绿色发展，顾磊和团队有着明确目标：希望绿色低碳贯穿中国消费者体验的每一个环节，让每一个绿色低碳行为汇聚成创造绿色未来的强大合力。
来源：国际商报
为什么说麦当劳是一家餐厅？许多人认为麦当劳只是一家餐厅，但实际上它的盈利方式远不止于此。
·首先，麦当劳在开设每一家门店时都会进行销售，初始成本为300万的餐厅最终往往可以以800万的 *** 售出，赚取了差价。
·其次，每个门店都需要向麦当劳缴纳6%的管理费，因此麦当劳并非单纯的餐厅 *** ，而是提供服务的公司。
·第三，许多麦当劳门店的原材料都是由麦当劳提供的，因此它成为了全球更大的物料供应商。
·第四，房地产公司为麦当劳提供免费土地，因为麦当劳的存在可以吸引更多的 *** ，从而带动周边地区的发展。因此，当麦当劳发现商机后，它们会选择租下店铺并通过转售获得差价，实现盈利。
麦当劳的商业模式可以用简单粗暴四个字来概括。整个品牌在供应链上掌握了主动权，因为它已经超越了传统的盈利模式，通过提供服务来赚钱。因此，一家一流的企业应该是行业的领袖，而不是仅仅提供好的产品和服务。如果你的生意不好，可能不是因为你的产品和服务不好，而是因为你没有建立起完整的商业模式，以及没有满足消费者无形的消费体验。
有一回和朋友吃饭，聊到一个有趣的话题：美国最富生命力的公司有哪些？
大伙首先把制造业的公司排除了。美国的制造业，从上世纪八十年代就衰落了，像通用、福特这些大公司，虽然是百年老店，可要不是08年经济危机 *** *** ，它们没准活不下来。别看这些巨头今天还健在，但毕竟江河日下，属于它们的时代早已过去。
那科技与互联网公司呢？你看谷歌、苹果、亚马逊这些企业，都有着近万亿美元的市值，比通用宝洁这些传统企业高出好几个数量级，够厉害了吧。科技公司固然很牛，可问题是，这个领域的竞争过于激烈，无论你实力多么强大，最多独领 *** 十几年。但凡新技术出现，昔日的领头羊很快就会被人取代。
聊到最后我们发现，最有生命力的公司，居然是可口可乐，迪士尼，以及麦当劳这些看似“老掉牙”的企业。它们之所以生命力旺盛，不仅是因为悠久的历史，成熟的商业模式，更重要的是，它们都不同程度地 *** 了美国文化。
今天，我们就了解一下其中的佼佼者：麦当劳。
1/6 麦当劳的诞生
麦当劳的名字如雷贯耳，它源于公司的两位早期创始人——莫里斯·麦当劳和理查德·麦当劳。
两兄弟是美国的犹太 *** ，分别于1 *** 6年和1 *** 7年来到美国加州定居。初来美国的时候，麦当劳兄弟满怀创业梦想。1932年，他们经营了一家 *** 院。你没听错，麦当劳兄弟是从开 *** 院起家的。可惜 *** 院生意不好，没过多久便倒闭了。1937年，他们决定开一家汽车餐厅试试运气。
麦当劳兄弟
时来运转，这家餐厅的生意兴隆，1940年，麦当劳兄弟在加州小镇圣伯纳迪诺开了家更大的烧烤店。由于顾客盈门，烧烤店的规模越来越大，市场竞争也愈发激烈，兄弟俩渐感力不从心。
故事讲到这仍旧平淡无奇，它只是个普通的创业故事。然而，精彩的还在后面。
就在烧烤店生意更好的时候，麦当劳兄弟做出了一个惊人的决定：把店面关了，进行变革与整顿。三个月后，一家全新的餐厅诞生了。
这家餐厅和先前的有何区别呢？首先，他们对菜单进行了大幅削减，原本共有25种食物，现在只剩下9种，包括汉堡、三明治、馅饼、薯条、牛奶、咖啡，以及三种软饮料。其次，他们废除了服务生，改由顾客在柜台前直接取餐。兄弟俩这么做，只为了一个目的，就是要实现食品加工的流水线化。
如果说亨利·福特把流水线引进制造业，从而改造了美国工业。那么麦当劳兄弟则给餐饮业埋下了工业化的 *** 。
麦当劳兄弟并非厨师出身，在开烧烤店之前，他们根本没接触过餐饮行业。但从另一个角度来看，这反而成就了他们，当全美国的高级厨师和餐厅老板还沉浸在烹饪手艺中的时候，麦当劳兄弟已经独辟蹊径，通过严格的标准化与流程再造，重塑了美国的餐饮业。
在麦当劳兄弟的餐厅，每一份汉堡都完全相同，它们统一采用十分之一磅的牛肉，以同样的步骤，同样的时间，同样的温度烧烤完成。为此，麦当劳兄弟耗费了大量心血，他们曾在一座网球场上，重新规划了整个服务流程，包括设备更佳的摆放位置，以及工作动线，力求实现效益更大化。他们的目标是：将顾客的等餐时间，从30分钟缩短到30秒。
麦当劳兄弟奠定了这家餐厅的基因，从产品，到服务，再到一系列标准化流程，在今天的麦当劳依然清晰可见。当初由兄弟俩设计的流程规划，如今已演变为厚达数千页的 *** 作手册，光是目录就厚达几百页，培训着麦当劳数以万计的员工。
然而，麦当劳兄弟并不打算把餐厅做大。尽管他们当时已经拥有了几家连锁店，可兄弟俩早就心满意足，他们是令人仰慕的富豪，拥有山顶别墅和最新款的凯迪拉克轿车，美国梦对于他们，已不再是遥远的奢求。但是麦当劳的发展，却并未因此而止步。
2/6 雷·克罗克的创业故事
当雷·克罗克之一次拜访麦当劳兄弟的时候，52岁的他，之前曾在一家纸杯公司担任了十几年的销售经理。后来，由于从一款多功能奶昔搅拌机发现了商机，克罗克决定创业，开了一家销售公司，专门售卖奶昔搅拌机。
雷·克罗克
1954年，克罗克的公司接到不少订单，客户宣称要购买一台圣伯纳迪诺麦当劳兄弟所使用的奶昔搅拌机。麦当劳兄弟是谁？克罗克不知道，但他明白，圣伯纳迪诺是个小地方，位于沙漠边缘，而麦当劳兄弟竟然一次 *** 订购了8台机器，总计1200美金。这对于一家偏僻的小餐馆而言，实在是不可思议。直觉告诉克罗克，有一场好戏看了。
后来，克罗克来到了圣伯纳迪诺的餐厅，立即被眼前的一切惊呆了，和他印象中脏乱差的地方小店不同，这里干净整洁，服务井然有序。顾客们似乎很享受这里的食物，而更重要的是，这家餐厅的汉堡包只有15美分，比市场价整整便宜了一半！
他们是怎么做到呢？带着这个疑问，克罗克与麦当劳兄弟进行了详谈，他很快就发现了其中的秘密，麦当劳兄弟已经把美国的快餐业带入了工业化轨道，可他们似乎不想让餐厅发展壮大。
于是，克罗克决定毛遂自荐，因为他清楚，这可能是他最后一次创业机会。他提议为麦当劳兄弟主管加盟权的 *** 业务，正是这一提议，彻底改变了麦当劳的命运。
克罗克正式成为了麦当劳在全美特许经营权的独家 *** 商。从此以后，麦当劳开始了飞速的扩张。所有店面，都必须按照麦当劳兄弟的要求设计，但凡有改动，必须以正式文件的形式上报，并获得兄弟俩的同意。
1955年，克罗克成立了“麦当劳 *** 公司”，专门负责特许经营授权，克罗克向获得特许经营权的加盟店一次 *** 收取950美元，这笔费用包括使用麦当劳的品牌、名称与商标，并依照麦当劳的标准经营餐厅。另外，加盟店每年，须从营业额中提取1.9%的收入给麦当劳兄弟与克罗克。
一个庞大的商业帝国即将成型。今天有很多人认为，克罗克是麦当劳特许经营模式的缔造者，但事实并非如此。
早在克罗克之前，麦当劳兄弟就已实践了这种模式，他们曾以1000美元的 *** ，将麦当劳的品牌名与服务手册卖给特许经营商，并派专人到现场指导。要知道，特许经营模式，在当时的美国并不新鲜。早在19世纪，就有不少商店尝试这种模式，然而在今天，人们仍然把克罗克视为麦当劳商业帝国的奠基人，这又是为什么呢？
3/6 搭建班子
联想创始人柳传志有句名言，所谓管理，就是“搭班子，定战略，带队伍”。克罗克显然做到了这三点，而麦当劳兄弟则没有。
克罗克的目标，是把麦当劳的餐厅开遍全美乃至全世界，而不是做一家地方 *** 的小餐馆。而这需要多方面的人才，从行政、财务、供应到营销，克罗克开始搭建他的队伍。
率先走入他视线的，是一个叫琼·马蒂诺的女人，她曾经是克罗克公司的下属，担任过克罗克的秘书。马蒂诺是个行政长才，从财务到人事，她无所不通。另外，马蒂诺有着出色的交际能力，而且目光敏锐，善于随机应变，这对于男人主宰的麦当劳管理层而言，是相当难能可贵的。
马蒂诺为克罗克物色了很多人才，甚至还包括她儿子的高中老师，此人是教会法博士，在美国的高中教授拉丁语，和餐饮业毫不搭边。然而，此人却拥有出众的商业才能，后来成为了麦当劳地产业务部的副总裁。
克罗克的公司里还有一位叫做弗雷德·特纳的人，他曾于1956年购买了麦当劳的特许经营权，两年后即成为负责运营的副总裁。特纳擅长运营管理，对细节无别执着，正是他将麦当劳的标准化流程进一步精细化，为麦当劳的不断扩张打下了品质的保障。1968年，特纳成为了麦当劳的总裁兼CEO。
克罗克永远充满了热情，当年，他放弃了稳定的高薪工作，决定 *** 多功能奶昔搅拌机时，家人都以为他疯了。但事实证明，克罗克不仅拥有过人的商业直觉，也有容人之量。他总能将 *** 格与能力与其截然不同的人招致麾下，成为团队的得力干将。
出生于1902年的克罗克，信奉清 *** 的价值观，即恪守勤奋、简朴、廉洁的工作作风，这也是早期的美国 *** ，像亨利·福特，皮埃尔·杜邦、J.P摩根等人所共有的品质。克罗克没有受过大学教育，也许正因为如此，他对人才的吸纳不拘一格，在他的团队中，既有欧洲留学的博士生，也有没受过高等教育的普通人，克罗克利用自己的影响力，把他们撮合在一起。
克罗克不喜欢呆在办公室里，他把60%的时间用于四处走动。为了 *** 公司的 *** ，他甚至命令把所有经理办公室里的椅背锯掉，因为只有这样，才会逼着经理们离开座位，到他们真正应该去的地方。
但除了以上这些，克罗克对麦当劳更大的贡献，在于确定了其未来的发展方向，即通过运作店面，以买地再出租的方式，从加盟店获取现金流。而这显然违背了麦当劳兄弟创建的初衷。终于到了1961年，克罗克与麦当劳兄弟分道扬镳，这背后的推手之一，正是他的搭档——哈里·索恩本。
4/6 哈里·索恩本
哈里·索恩本的 *** 格与克罗克判若云泥，克罗克热情洋溢，索恩本冷静谨慎。克罗克对财务数字几乎一窍不通，而索恩本则是这方面的专家。对克罗克而言，索恩本是麦当劳未来发展线路的总设计师，正是他，奠定了日后麦当劳蜚声海内外的“房地产扩张”模式。
我们时常在媒体上听到这样的评价，说麦当劳是“卖汉堡的房地产商”。在麦当劳公司，既有负责运营的餐饮部门，也有负责店面扩张的房地产部门，两者的业务看上去毫不相关，却又紧密的联系在一起。
而这一切的始作俑者，正是哈里·索恩本。
在克罗克接手麦当劳的初期，公司所面临的更大挑战，是如何在实现高速扩张的同时，还能让各个门店保持均质化发展。这的确是个大难题，直到今天，怎样解决加盟店与直营店之间的质量统一，仍然是很多中国餐饮企业绕不去的坎儿。在既有的商业模式下，两者是难以兼顾的，因为靠收取加盟费和收入提成所获得的现金，根本无法支持麦当劳的扩张策略。关键时刻，索恩本给出了解决方案。
索恩本认为，麦当劳应当成立一家房地产公司。基本思路就是，把一块地租下来进行装修，然后将其 *** 给加盟商，从中赚取差价。
对于房地产业务，选址最为关键。然而，以麦当劳当时的财力，根本买不起市区黄金地段的店面，所以，他们只能从郊区入手。好在美国正处于城市化发展阶段，如同半个世纪后的中国房地产开发，土地的价值，取决于它未来的升值空间。所以，麦当劳会根据当地的人口和地理位置，根据其未来的发展潜力进行选址。为此，他们甚至还出动了直升飞机，全方位视察地段信息。
除了租地，麦当劳还直接购买土地。有了土地，麦当劳就能通过长期租赁合同，从银行等金融机构获得 *** ，有了 *** ，麦当劳就能对店面进行投资，包括建筑、装修、设备等等，从而开启从投资到借贷的良 *** 循环。
开始时，麦当劳总是低价买入土地，并获得业主20年不得提价的承诺，然后高价租给加盟商。从上世纪六十年代起，麦当劳逐渐拥有了 *** 廉价的商业地产，房地产帮助麦当劳挺过了70年代的高通胀。进入80年代后，麦当劳的所有门店中，有60%归麦当劳所有，40%为麦当劳向业主租借。而房地产收入占到总收入的90%。
没有哈里·索恩本，麦当劳根本不可能走到今天，他与克罗克同为公司的核心人物，正是他培养了克罗克对房地产的兴趣。然而，索恩本始终是这个领域的权威，他的严谨与不苟言笑，与克罗克的 *** 与开朗相得益彰。此外，索恩本还推动了麦当劳的上市，使之成为全美之一家 *** 纽约证交所的餐饮公司。
5/6 从公司到 ***
克罗克早年做过推销员，这段经历告诉他：成功的合作，必须建立在互惠的前提下。而且，你只有率先让对方获得好处，对方才能真正地信任你。
前面已经说过，特许经营 *** 并不新鲜，在美国，很多餐饮企业都在尝试特许经营，但它们却难以在质量、 *** 与服务上实现统一，成了制约企业发展的瓶颈。而另一方面，总部为了赚更多钱，也会大量 *** 经营权，却无暇顾及加盟店的运营，从而进一步加剧了混乱局面。为此，克罗克决定以步步为营的策略，来纠正这一乱象。
一方面，克罗克只对一个经营商 *** 一家店的权利，严禁特许经营商发展更多的经营商。而这在当时的美国十分普遍。另外，诸如向特许经营商 *** 产品、设备、包装等做法，也是不允许的。因为这会被明显看成是对供应商的压榨，不利于双方未来的合作。
麦当劳式加盟体系更大的优点在于：它做到了标准化与差异 *** 的兼顾，这也是克罗克最了不起的地方，正是他当初的坚持，麦当劳的特许经营才得以延续并推广。
1967年—1976年，麦当劳曾将536家特许经营店收归直营，而发起这一收购的，正是麦当劳的CEO，前面介绍的威廉·特纳。麦当劳之所以收购特许经营店，直接原因是获得更大的现金流，但事实证明，这是十分短视的做法，因为它瓦解了麦当劳的合作体系。从总体上，自营店的销售额不如加盟店。
为什么要坚持一定比例的特许经营店呢？原因就在于，特许经营店和麦当劳的合作模式是利润分享，而且加盟店拿到的更多。这就意味着，自营店店主有更高的积极 *** 去改善自己的产品和服务，而不是按部就班地听命于上级指示。
特许经营商的另一大优势，是他们更了解当地消费者的需求，能开发出适合本地人口味的产品。今天，我们在麦当劳熟悉的很多明星食品，像巨无霸、大薯条、麦乐鸡等等，都来自特许经营商，他们不断丰富着麦当劳的产品线。
最后，特许经营商还能替麦当劳承担地方上的营销费用。正因为他们把开店看成自己的事业，才有动力为麦当劳这个品牌做推广。每个月，特许经营商会提取收入的2%—3%用于营销投入，将麦当劳的品牌力不断做强。
克罗克把麦当劳从一 *** 司，变成了庞大的 *** 。在这个 *** 中，既有所有人都要遵守的章程、标准和规范，也能让加盟商发挥所长，将自己的创造力贡献给企业。为麦当劳成为全球 *** 餐饮巨无霸，打下了坚实的基础。
6/6 谁创造了麦当劳
麦当劳后来的发展，想必不用多介绍了。从1967年起，麦当劳开始了全球 *** 的扩张，并于1990年 *** 中国。今天，它依然是全世界最成功的餐饮企业。
现在，让我们回到一个经典的问题：究竟是谁创造了麦当劳？
从历史的角度看， *** 似乎不言而喻，自然是麦当劳兄弟，今天的麦当劳，正是以他俩为命名的。麦当劳兄弟也当之无愧，因为正是他们确立了麦当劳的产品、服务、 *** 乃至生产 *** 。若不是他俩将流水线 *** 作法引进麦当劳，麦当劳就不可能有后来做到极致的标准化。可以说，麦当劳兄弟从微观层面塑造了麦当劳。
而克罗克在麦当劳扮演了什么角色呢？表面看，他只是对麦当劳兄弟的模式进行了 *** ，并成功地加以推广。然而，克罗克的功劳，不仅是把麦当劳从一家店，变成上百家乃至上千家店，如果是这样的话，他对麦当劳的贡献仅仅是财务上的。
我们都知道，生物从个体发展到群体，乃至成为生态 *** ，其经历的过程，不仅是个体的简单加总，而是会经历一个更高层次的进化，克罗克就是让麦当劳实现进化的之一人。他使麦当劳不再是个体的天才创造，而是一大群人共同努力的结晶。
然而，我们仍旧不能忘记哈里·索恩本的贡献。尽管在今天的麦当劳历史上，人们更容易记住麦当劳兄弟与克罗克的大名。索恩本一度把麦当劳变成了一家“房地产公司”，这也让麦当劳遭受了不少非议。然而，由索恩本制定的地产商业模式，才是麦当劳得以挺过早期的难关，并从一众餐饮企业中脱颖而出的关键。没有索恩本，麦当劳还不足以撬动如此巨大的价值，他给麦当劳打下了战略基础，使之迅速完成了向超级企业的转型。
那么，究竟是谁创造了麦当劳，回顾这段历史， *** 也许是：谁对麦当劳的今天不可或缺，且无法替代，谁就是它的创造者。
“全球最low西餐厅”，一年净赚3个亿在西餐界，有这样一家神奇的餐厅，它是 *** *** 的天堂、打工人的心仪之地、情侣约会的平价圣地。
一家三口坐在店里，点齐牛排、鸡翅、沙拉，再加一份主食意式肉酱面，一顿下来不过100元。无论男女老少，提到它，脑海中都会冒出便宜这个词。
它就是有着超高 *** 价比之称、被称为西餐界“蜜雪冰城”的萨莉亚。
大众点评上，萨莉亚的人均消费为50元上下，比吃比格比萨自助还划算，同为意式快餐的必胜客，人均消费也要七八十元，但凡上点档次的西餐厅，比如西堤， *** 是萨莉亚的三倍多。
这还不是最难得的。过去多年来，萨莉亚不仅味道没变，就连 *** 也几乎没涨，仿佛餐饮界的一股清流。
萨莉亚的低价秘诀是什么？为什么消费者一边将其 *** 为“全球最low西餐厅”，一边又对它趋之若鹜？
人人都爱“意式沙县”
4月23日，「市界」来到位于北京丰台的一家商场内的萨莉亚餐厅。已经是快中午一点的时间，餐厅门口还在排队。有顾客拉着行李箱等叫号，被 *** 时，对方称从外地慕名而来，特地到此体验一把“西餐 *** ”。
这位顾客口中的西餐 *** ，乍一听来有些不可思议。在大众印象中，西餐往往意味着动辄两三百元的牛排，论片卖的进口火腿，按年份标价几千元的法国红酒。
而萨莉亚的 *** ，一改西餐的高价标签，人均50元就能吃饱吃好，网友亲切地称它为“意大利县小吃”。
▲（萨莉亚北京门店排队现场，图/市界摄）
“没有人能抵住萨莉亚的低价 *** 。”90后男生夏至称。“我最早接触萨莉亚，是在大学时期，学校在北京郊区，每次和同学进市里玩，总要到萨莉亚‘搓一顿’。两三个人200块出头吃得撑撑的，饮料按位收费，冷热畅饮，无限续杯，谁也不怕请不起客。”他边说边笑道。
直到现在，吃过很多山珍海味的他，也会时不时来萨莉亚寻找记忆中的味道。“10元的蘑菇汤、16元的肉酱面、22元的香烤鸡腿都是必点。更爱的是香烤蜗牛，Q弹入味，竟然只要18元，正常西餐厅，一只蜗牛都不止这个价。”
对此，广州的杨梅深有同感。几年前，她是月薪五千的打工人，舍不得踏进高级西餐厅半步，只能来萨莉亚尝尝平价西餐。时隔几年，再来萨莉亚吃饭的她已为人母，带着丈夫和孩子。“一家三口200元足够，偌大的广州，这种平价很难找到。它的品类比肯德基、麦当劳多，关键味道还不错，大人小孩都能吃。”
萨莉亚的粉丝可谓老少咸宜，他们还给自己挂了个称号——“萨门 *** ”。「市界」观察发现，店内就餐群体各异，有单身者、情侣、 *** ，也有带小孩的一家三口。
据上海萨莉亚前员工田茜回忆，人均50元左右的萨莉亚在西餐界是独一份，加上无限续杯的自助饮料，非常容易吸引 *** *** 、打工人前来，每人点一份意面、一杯饮料的情况也不是没遇到过，此外，上海店铺还经常有外国人光顾。
抖音上，有多位顶流探店博主打卡萨莉亚，言语中，他们透露对菜品精致度、专业度、口味等方面的吐槽，比如牛排是调理牛肉、披萨 *** 太敷衍等，转而话锋一转，“这样的 *** 你还要什么自行车呢？”——所有挑剔严苛都在萨莉亚的低价面前败下阵来。
《萨莉亚 *** ：世界独一无二的餐饮连锁诞生秘话》一书，曾详细描述了创始人正垣泰彦对于低价的思考，他讲道，“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”，正垣泰彦也不需要大家觉得有多好吃，只要让顾客觉得“有再去的价值”就好了。
▲（萨莉亚最贵的主菜 *** 。图/市界摄）
「市界」拿到的萨莉亚最新菜单上，除8元畅饮外，里面更便宜的汤类统一售价10元，最贵的是鲜嫩牛排和烧烤羊排，售价均为49元，最贵的红酒是140元，其余像披萨、烤饭、意面、沙拉等，大多是十几二十元。
在这样便宜的前提下，萨莉亚甚至还尝试降过价。据媒体报道，上个世纪90年代，萨莉亚的焗饭和意大利火腿，分别卖30元和36元，而2020年这两个单品都降到了18元。
“成本，成本，还是成本”
经常有人会好奇发问，“如此低价的萨莉亚，究竟是怎么活下来的？”
萨莉亚当然不会做赔本的买卖。所有研究萨莉亚低价秘密的文字，都聚焦在一件事上，成本，成本，还是成本。
餐饮策划人王鑫告诉「市界」，萨莉亚的打法就是节约营销、人工、房租等一切开支。不知大家有没有发现，与必胜客签流量明星代言人相比，萨莉亚从来没有打过广告。
萨莉亚对外号称自己“厨房里没有一把菜刀”。田茜向「市界」证实，萨莉亚的后厨的确没有炉灶，也没有厨师，所有食品全部都是冷冻半成品，包括蔬菜都是冷冻的，员工只需要解冻以后直接放盘子里，然后放烤箱或电磁炉里热一下，出来简单撒上调料摆摆盘就是成品。
日本电视报道这样形容萨莉亚的上菜时间，“完成15道菜品只需要9分58秒。”
“他们把 *** 厨房玩得很透了，每个城市都有很大的冷冻仓库，专门负责往门店配送半成品。”田茜直言，近两年爆火的预制菜概念早就不是新鲜玩意了，萨莉亚才是预制菜的鼻祖。
▲（萨莉亚后厨。图/市界摄）
做半成品的好处不只是出餐快，从利润角度上看，它能起到不让中间商赚差价的作用。
据公开资料，萨莉亚建立了一套非常完备的垂直采购体系，原材料的采购、 *** 、销售均由公司负责完成。公司在日本、澳大利亚都有自己的农场和加工厂，生菜是日本本地直采，肉类来自于自有的澳大利亚牧场，红酒来自意大利的自有酒庄。
几乎每一个萨莉亚 *** 贴下面，都会涌进一堆问货源的网友，比如“香肠是哪个厂商的？”“蜗牛在哪能买到”“蘑菇汤的配料是什么？”而 *** 人员的回复永远只有一句，“这些都是萨莉亚自己生产的，外面买不到”。这一切都说明萨莉亚已为自身构建起了供应链壁垒。
田茜说，萨莉亚还有另外一个管理特点，他们极其强调小时人效，想尽一切办法在人效上做文章，说白了就是让有限的员工在有限的时间将服务效率更大化。
“公司管理很严格，每隔几个月就有上级领导过来考核一次高峰时间的反应能力。”田茜透露。
据田茜介绍，“萨莉亚固定服务员不是很多，他们非常喜欢招便宜的大 *** 当 *** 。”广州萨莉亚官网的一组数据也能佐证，其正式员工只有1300人，小时工有2000人。
田茜说，在萨莉亚当上菜服务员，要求每次端好几盘，特别特别重。上完菜回厨房也不能空着手，要端一些空盘回去，客人餐桌上不能有空盘。
网上有大 *** 哭诉，自己上班之一天就因为不能一次 *** 端三个盘子被果断开除。多位有过萨莉亚打工经历的人抱怨，萨莉亚服务员不是一般人能干的，一天下来微信步数能达两三万步。他们提醒大家入职前千万自备轻便柔软的平底鞋，以免脚上磨出泡。还有更多的年轻人吃不了萨莉亚的苦，选择逃离。
对于任何一家餐饮企业，原材料开支、员工开支以外，另一项重大开支是房租。
萨莉亚在中国的门店主要集中在一线城市北上广，这意味着房租 *** 都不菲。但萨莉亚却不像肯德基、麦当劳一样，专选黄金地段。他们把店开在热门商场的冷门区域，靠口碑传播。相比于其他餐厅追求统一的装修风格，门店也往往会沿用之前门店留下的硬件设施，能省则省。
有消费者在大众点评上吐槽称，2022年11月开业的杭州下沙龙湖金沙天街萨莉亚店，店铺难找得要死，要围着三楼绕上一圈又一圈。
北京 *** 研究员王鹏向「市界」分析，萨莉亚上述做法很聪明，不但能节省房租，还可以一举多得。首先它能和一线城市的中高端餐饮品牌，形成鲜明的 *** 对比，给顾客形成超预期的低价冲击；其次，大城市人口多，高收群体之外也有很多大众消费者，这样就保证了获客；再次，大城市交通便利，对于自己的冷链运输有很大帮助。
萨莉亚会永远受宠吗？
“萨莉亚没有外卖，要想回家吃只能从店里打包带走。”北京一位店员表示，“外卖事情太多，顾不过来。”「市界」搜索发现，萨莉亚只有个别城市的个别餐厅开通过外卖服务。
即使过去三年最难的时候，萨莉亚也没有 *** 过外卖。这使得它也没能躲过亏损，2020财年，萨莉亚营收1268亿日元，按当前汇率计算折合人民币为65.14亿元，同比下滑19%，净亏损34.5亿日元，折合人民币约为1.77亿元。
但这是暂时的，萨莉亚拥有被消费者惦念的底气。2021财年，萨莉亚盈利能力好转，营收小幅下滑，为1265亿日元，折合人民币65亿元，营业利润为17亿日元，折合人民币0.87亿元，扭亏为盈。
2022财年（2021年9月1日～2022年8月31日），各大城市重新 *** 线下就餐，萨莉亚营收迅速回血至1442.75亿日元，折合人民币74.12亿元，同比增长14%，净利润56.6亿日元，折合人民币2.91亿元，是去年同期的3.3倍。
其中，中国市场贡献更大。
目前，萨莉亚在日本有1069家门店，中国有444家，新加坡29家。而2022财年，日本分部营业亏损21.01亿日元，折合人民币1.08亿元，以中国为主力的 *** 其他区域则实现了22.34亿日元的营业利润，折合人民币1.14亿元。
按照萨莉亚官方表述，其目标是未来在中国开3000家店铺， *** 合计6000家店铺。
▲（萨莉亚全球及北京地区规模。图源/萨莉亚北京公众号）
鉴于萨莉亚不 *** 加盟，无数餐饮创业者向王鑫询问如何 *** 萨莉亚模式，他回复称很难，但也不是没有可能。有声音认为，萨莉亚之所以这两年频繁出圈，契机是大众舍不得像前几年一样大笔花钱了，平民化的萨莉亚受到追捧。
对此，王鑫表示赞同。他认为，人们对于新、奇、特以及高端美食的追求从未停止，餐饮行业自古以来就是热门赛道，竞争层出不穷，低价不可能是萨莉亚永远的 *** 锏。
以上海为例，萨莉亚在2003年开出首店时一度十分火爆，到2016年已经开出120家店，但2016年到2020年，上海仅新增了23家店，北京的开店速度也回到2017年的水平，这使得萨莉亚在中国扩张的野心变得困难。
或许意识到危机 *** ，萨莉亚尝试在广州开出升级版萨莉亚甄选，试图与原有的门店形成差异化，但甄选店好评度远不及平价萨莉亚高。网友到店体验后点评一头雾水，“感觉就多了几样菜品，logo变成了黑金，除此之外还有什么不一样的地方吗？”
不管怎样，相比同为日本餐企的味千拉面、吉野家，萨莉亚在中国的生存状况远远好过它们。它于1973年在日本开业，2003年进入中国成立上海萨莉亚餐饮有限公司，利用20年的时间收获了一众“萨门 *** ”，躺在继往的成功优势上，它有足够的时间和试错成本去经营未来。
（文中夏至、杨梅、田茜、王鑫均为化名）
作者 | 陈畅
编辑 | 陈芳
运营 | 刘珊
